Uitgelicht artikel

Is Lean Six Sigma in de Zorg echt slim?

Nieuwsgierig en toch ook een beetje argwanend word ik wanneer in diverse publicaties zo nadrukkelijk één bepaalde organisatiemethode of model gepresenteerd wordt als dé oplossing voor het verbeteren van organisaties. Meestal gaat dit gepaard met de belofte dat er miljoenen wordt bespaard.
Zo is het ook met Lean Six Sigma in de Zorg, dat hier en daar wordt gepresenteerd als een concept dat in de profitsector heel gangbaar zou zijn. Wij lezers moeten dan geloven, dat iets dat heel gangbaar is dus ook werkt. Ja, inderdaad de promotor van dergelijke ‘reclamespots’ weet natuurlijk wel, dat wij mensen geneigd zijn te volgen en als we iets nieuws willen, doen we dat graag niet alleen.
Nu zit daar al een merkwaardige tegenstelling, want wie echt innovatief wil zijn staat meestal alleen. Dat is nu juist een kenmerk van innovatie: jij doet iets wat niemand nog eerder heeft gedaan.
Een tweede onderliggende claim, is het idee dat er één methode zou zijn die in alle gevallen werkt. Sommigen denken van wel en zij en anderen lijken dit te willen onderbouwen met de verwijzing naar meer projecten in andere ziekenhuizen.
Nu heb ik ook een beetje verstand van organisatie-ontwerp, dus zoom ik eens in op een door zo'n ziekenhuis uitgevoerde case.
Wat blijkt: Lean SixSigma is toegepast op een heel klein deel van het totale patiëntenproces – alleen aan de aan een behandeling behandeling gekoppelde onderzoeken, opname en nazorg – en ook nog slechts voor een deel van alle patiëntenstromen die de een afdeling aandoen. Dit zien we wel vaker: verbeterprocessen richten zich op òf de kliniek òf de polikliniek, of ze zijn monodisciplinair. Men richt zich vrijwel nooit op de totale patiëntenstroom als proces. En daar zit de levensgrote beperking.
Bij al een zeer eenvoudige aandoening als een achillespees ruptuur passeert de patiënt 15 verschillende afdelingen. Iedere overgang van de ene naar de andere afdeling vergt complexe afstemming om de wachttijden te beheersen; iedere overdracht betekent een risico op fouten in de informatieoverdracht. De optimalisatie van het zorgproces binnen één of een paar afdelingen en één patiëntenstroom, zegt nog niets over de opbrengsten voor alle patiëntenstromen door het hele ziekenhuis. Vrijwel iedere verbetermethode lijkt te werken als je die beperkt tot een heel klein gedeelte van het proces. Hier wreekt zich de Lean Six Sigma methode: zij werkt binnen de gegeven structuren van de zorgorganisatie, die in het algemeen tayloristisch is ingericht. Echter organisatie-innovatie stelt nu juist die structuren ter discussie en dat levert heel wat interessantere perspectieven op voor de zorg, zoals die van het Maasziekenhuis in Boxmeer, die met behulp van methoden uit de Moderne Sociotechniek voor de inrichting van de organisatie, complete patiëntenstromen als uitgangspunt heeft gekozen.

Vorige pagina